Tänapäeval on töötajate vaimse tervise toetamiseks välja töötatud ja pakutakse mitmeid lahendusi, alates stressihaldusprogrammidest ja psühholoogilisest nõustamisest kuni vaimse tervise päevadeni ja jooga tundideni kontoris. Need meetmed tõepoolest aitavad süsteemselt kasutades toetada töötajate vaimse tervise taastumist ning stressi vähendamist. Aga kas see pole rohkem valuvaigistiga luumurru ravimine. Me vabastame töötaja pingest ja stressist, kuid ta on peagi tagasi endises töökeskkonnas, mis oli tegelik probleemide allikas. Ja mõne aja pärast on töötaja taas stressis.
Töötajate vaimne tervis on aktuaalne teema, mistõttu pakutakse lahendusi töötajate vaimse tervise parandamiseks. Lahendusi on stressipallist kuni erinevate monitooringuprogrammideni välja. Kõik selleks, et tagada töötajate vaimse tervise taastumine ja stressi maandamiseks. Ja sellel on ka põhjust. Uuringud näitavad, et 20%-30% pidevas tööstressis olevad töötajad haigestuvad tõenäoliselt depressiooni ja see lõpeb läbipõlemisega. Teise uuringu järgi lähevad vaimse tervise probleemid USA ettevõtetele maksma aastas umbes 1 triljon dollarit. Tootmisettevõtte käive võib kukkuda ühe töötaja kohta umbes 5500 € aastas. Vaimse tervise probleemidega inimene hakkab 3,5 korda suurema tõenäosusega tarvitama erinevaid aineid, et pinget maandada.
Töötajate vaimse tervisega tegelemine on oluline, aga kas oled mõelnud, millega tegelevad kõik need huvitavad lahendused ja meetodid alates stressipallist kuni erinevate rakendusteni. Jah stressipalli mudides võib pingeseisund kaduda, aga peale mudimist oled endises olukorras tagasi. Kui sul on luumurd, siis vaevalt hakkab arst esmalt ravima valu ja paistetust. Valu ja paistetuse saab kõrvaldada pidevalt rohtu võttes, kuid luumurd jääb. Halvimal juhul kasvab luu valesti kokku ja siis on tagajärjed veelgi hullemad. Palju lihtsam on jõuda põhjuseni ja fikseerida luu murdumiskoht ja tegeleda sellega. Siis kaob peagi ka valu ja paistetus. Sama on ka töötajate vaimse tervisega.
Olgem ausad, tööalased vaimse tervise probleemid on tegelikult tõsiste juhtimisprobleemide indikaatorid. Kui inimesed on pinges, neil on stress ja ärevus, siis on midagi viltu töö korraldusega. Ma võin ju nõustamise ja psühholoogi toel võtta töötajalt ära stressi ja ärevustunde. Aga ta läheb tagasi töökeskkonda, kus pole midagi muutunud ja mingi aja pärast on töötaja uuesti pinges, stressis ja teda painab ärevus.
Need on kõik punktid, mis viitavad puudulikule juhtimisele. Kõrge töökoormus, ebarealistlikud ootused ja tähtajad näitavad, et juht ei kontrolli olukorda ning talle ei lähe töötajad korda. Hirm töökoha kaotuse ja pidevate muutuste ees on selge indikaator, et informatsioon ei liigu piisavalt ja töötajaid ei kaasata. Ebatervislik töökeskkond on selgelt ükskõikse ja hoolimatu juhi tegevuse tagajärg. Kas mitte juhi ülesanne ei ole panustada konfliktide ennetamisesse ja lahendamisesse?
Juht on ju see, kes peab tagama töötajatele piisava toetuse ning veenduma, et töötajad puhkavad piisavalt – tasakaal töö ja eraelu vahel. Siin ei aita ükski stressipall ega coach. Nagu ütleb rahvatarkus: “Kala hakkab mädanema peast!” Kui organisatsioonis on töötajatel tõsised vaimse tervise probleemid, siis tuleb keskenduda põhjusele – juhtimiskultuuri muutmisele. Kui organisatsioon tahab tagada vaimset tervist toetava keskkonna, siis peab esmalt paika panema vastava juhtimiskultuuri.
Reaalsuses on mõningad indikaatorid, mis juba peale vaadates annavad vihje, et organisatsioonis on probleeme töötajate vaimse tervisega. Piisab sellest, et visata pilk peale juhi kalendrile, jälgida koosolekuid ning mõningaid töökorralduslikke tegevusi. Vaataks nüüd järgemööda. Kui juhi kalendrist puuduvad üks-ühele koosolekud, siis suure tõenäosusega ei ole juht kursis, mis toimub töötajatega. Paljud juhid ütlevad, et nad ei vaja üks-ühele koosolekuid, sest nad saavad vajaliku informatsiooni mujalt. Aga üks-ühele koosolek näitab, kuivõrd juht töötajast hoolib, kuivõrd läheb juhile korda, mida töötaja teeb ja tunneb.
Usaldus, hoolivus, toetus ja tunnustamine on ühed peamised eeldused vaimse tervise probleemide ennetamisel. See on kokkusaamine, kus juht mõistab, kas töötaja tuleb oma ülesannetega toime, kas ta vajab toetust või isegi ülesannete ümberjagamist. 30 minutit on täiesti piisav, et viia stress miinimumini ja tõsta töötaja motivatsiooni ja pühendumust. See aeg annab ka võimaluse tuvastada konflikte ning leida neile lahendused.
Teine oluline tegur on meeskondade töökoosolekud. Jälgi neid. Olen ise kogenud, kus 1-tunnine koosolek venib 2-tunniseks, mis iseenesest on juba lugupidamatus töötajate suhtes. Selle aja jooksul räägib juht enamasti oma tegemistest ja keerukatest töökohtumistest. Teise suure osa kulutab ta teemadele, mis teda huvitavad. Nii võib juhtuda, et mõned töötajad saavad ainult 5 minutit koosoleku lõpus aega, et midagi olulist öelda, kui sedagi.
Sellised koosolekud näitavad, et juhtidele läheb korda ainult kindlate töötajate tegemised, mis viib ebavõrdse kohtlemiseni. Lisaks juht ei keskendu kõigi töötajate tegemistele, mistõttu mõned olulised otsused jäävad õigel ajal tegemata ning töötaja on jälle stressis.
Kolmas oluline tegevus on arenguvestlused. Vaata selle läbiviimist ja ankeeti. Sealt saab selge sõnumi, kuivõrd organisatsioonile läheb korda töötajate toetamine ja arendamine. Paljud organisatsioonid toovad esile arenguvestluste korraldamist, kuid reaalsuses on see puhas formaalsus, mis viiakse läbi ja mille tulemustest eriti ei hoolita. Sellisel juhul võiks need üldse ära jätta, sest nende läbiviimine on ajakulu.
Teine oluline tegur on arenguvestluse läbiviimine. Olen ise olnud arenguvestlusel, kus minu peamiseks ülesandeks oli vastata juhi küsimustele. Enamasti piirdusin “jah” või “ei” vastustega. Tuli ka ette küsimusi, kus tuli täitmata ülesande põhjuseks tuua juhi tegemata töö – otsuse mittetegemine. Lõpuks said kirja edasised eesmärgid ja koolitused, mis jäid aga tähelepanuta ja ellu viimata, kuigi ma ise sellele tähelepanu pöörasin.
Neljas märk juhtimisprobleemide olemasolust on töörahulolu-uuringute korraldamine või õigemini mittekorraldamine. See puudutab informatsiooni kogumist nii töökeskkonna kui ka organisatsiooni töökultuuri kohta. Sealt tulevad välja paljud probleemid. Kui töörahulolu-uuringuid ei tehta, siis need probleemid ei tule paljude juhtide jaoks välja, sest nad ei näe neid.
Siinkohal astuvad paljud organisatsiooni ühele rehale – need uuringud korraldatakse ise. Kahjuks on siin küsimus ennekõike anonüümsusest, sest inimesed kardavad anda ausaid vastuseid. Ausad vastused võivad tuua kaasa repressioonid. Ja nii probleemid aina süvenevad. Seega, kui organisatsioon ei korralda töörahulolu-uuringuid ja nende korraldamisel ei ole tagatud anonüümsus, siis tasuks tõsiselt endalt küsida MIKS?
Reaalsuses on veel palju teisigi väikesi vihjeid, et organisatsioonil on probleeme juhtimisega ja töötajate vaimse tervise mured hakkavad just nendest. Kui organisatsioon tahab tõsiselt võidelda vaimse tervise probleemidega, siis tuleks esmalt tegeleda juhtidega. Lahti mõtestada juhtide roll ja ülesanded ning vaadata üle kogu organisatsiooni juhtimiskultuur.
Alustada võiks efektiivsete üks-ühele koosolekute ja arenguvestlustega ning tellida töörahulolu-uuring. Sealt tuleb palju olulist informatsiooni ja ma olen ise juhina seda informatsiooni kasutanud. Seega stressipallid aitavad siis, kui mured on kohal, aga odavam on neid muresid ennetada.
Oled valmis tõstma enda juhtimisoskused järgmisele tasemele? Kui jah, siis juhtimiskoolitaja Kristjan Kaskmani koolitused Arenguvestluste meistriklass, olukorrapõhine juhtimine – vali õige juhtimisstiil ja üks-ühele koosoleku meistriklass on just Sinule! Võta meiega julgelt ühendust ja leiame koolituse vastavalt Sinu soovidele!
Leiame sinu vajadustele sobiva lahenduse – küsi julgelt pakkumist!
