Kui teadmised lahkuvad koos töötajaga, on see ettevõtte juhtimisrisk

Mis juhtub ettevõttes siis, kui võtmetöötaja lahkub ootamatult või jääb pikemalt töölt eemale? Kas teised suudavad tema töö üle võtta või selgub alles siis, kui palju olulist infot, kokkuleppeid ja kogemusi oli ainult ühe inimese peas? Teadmiste juhtimine ei ole pelgalt dokumenteerimise küsimus, vaid oluline osa ettevõtte toimimisest, riskide maandamisest ja järjepidevuse tagamisest.

Suurim risk ei ole alati teadmiste puudumine, vaid nende sõltumine üksikutest inimestest

Igas ettevõttes kujunevad aja jooksul välja teadmised, mida ametijuhenditest ega protsessikirjeldustest ei leia. Kogenud töötaja teab, kuidas lahendada keerulisi olukordi, milliseid erandeid arvestada, kelle poole pöörduda või millised kokkulepped on klientidega sõlmitud.

Kuni inimene on olemas ja töö sujub, ei pruugi keegi seda sõltuvust märgata. Probleem ilmneb sageli alles siis, kui töötaja läheb puhkusele, haigestub või otsustab ettevõttest lahkuda.

Teadmiste puudulik üleandmine võib mõjutada otseselt palgaarvestust, lepinguliste kohustuste täitmist või seadusest tulenevate nõuete järgimist. Kui vajalikud tegevused, vastutajad ja kokkulepped pole selgelt kirjeldatud, võib ühe inimese eemalolek põhjustada probleeme, mille mõju ulatub kaugemale tema enda tööülesannetest.

Ent teadmiste juhtimisel on ka teine mõõde. Ühelt poolt tuleb vältida olukorda, kus teadmine lahkub koos inimesega. Teisalt peab ettevõte suutma kasutada ka neid teadmisi, mis tal juba olemas on.

Kui inimesed ei jaga oma kogemusi, olulised tähelepanekud ei jõua otsustajateni või õpitut ei rakendata, võib ettevõte olla haavatav ka siis, kui kõik vajalikud spetsialistid on tööl.

Seega ei ole küsimus üksnes selles, kuidas teadmisi säilitada. Sama oluline on, kuidas muuta inimeste individuaalsed teadmised kogu organisatsiooni võimekuseks.

Kuidas aru saada, et teadmiste juhtimine ettevõttes ei toimi?

Puudulik teadmiste juhtimine ei avaldu alati suure kriisina. Sageli annavad sellest märku väikesed, kuid korduvad probleemid igapäevases töökorralduses.

Näiteks pöörduvad töötajad samade küsimustega pidevalt ühe juhi või kogenud spetsialisti poole. Tema puudumisel jäävad otsused ootele. Uued töötajad saavad erinevatelt kolleegidelt vastuolulisi juhiseid või selgub muudatuste elluviimisel, et inimesed küll kuulsid uuest töökorraldusest, kuid ei tea, mida nad ise teisiti tegema peaksid.

Need olukorrad võivad viidata sellele, et ettevõttes puudub ühine arusaam töö tegemise viisidest või ei ole vajalik teadmine inimestele piisavalt kättesaadav.

Ettevõttes tuleb läbi mõelda nii protsesside sisemine toimimine kui ka see, kuidas töötajad ja juhid neid kasutavad.

Näiteks võib personaliosakonnas olla värbamisprotsess põhjalikult kirjeldatud, kuid sellest on vähe kasu, kui värbamisvajadusega juht ei tea, kuidas protsessi algatada, kelle poole pöörduda või milliseid samme temalt oodatakse.

Teadmine on organisatsiooni jaoks väärtuslik siis, kui see on kättesaadav inimesele, kes peab selle põhjal tegutsema.

Kõike ei pea dokumenteerima. Alustada tuleb kõige kriitilisemast

Üks sagedasemaid takistusi teadmiste juhtimisega alustamisel on ettekujutus, et ettevõte peaks korraga kaardistama ja dokumenteerima kõik oma tööprotsessid. Tegelikult võib selline lähenemine muuta ettevõtmise sedavõrd mahukaks, et selle elluviimine jääbki venima.

Alustada tasub ettevõtte põhitegevusest ja küsida, millised tegevused peavad iga päev toimima, et äri töötaks ja klientidele antud lubadused saaksid täidetud.

Seejärel tasub hinnata kolme asja:

1. Mõju. Mis juhtub, kui tegevus jääb seisma või tehakse valesti? Kas kannatab klient, tekib rahaline kahju või suureneb mõni muu oluline risk?
2. Sõltuvus. Kui paljud inimesed oskavad seda tööd teha? Kas olemas on keegi, kes suudaks vajadusel ülesanded üle võtta?
3. Taastamise keerukus. Kui kiiresti oleks võimalik puuduv teadmine taastada või uus inimene vajalikul tasemel välja õpetada?

Kõige suuremat tähelepanu vajavad protsessid, mille katkemisel on ettevõttele oluline mõju, mille toimimine sõltub vähestest inimestest ning mille taastamine nõuaks palju aega.

Seejuures ei pruugi kõige olulisemad teadmised olla seotud keerukate tehniliste tegevustega. Mõnikord on kriitiline hoopis pikaajalise kliendisuhte taust, erandlike olukordade lahendamise kogemus või teadmine sellest, kuidas eri osakondade töö omavahel kokku puutub.

Hea tööjuhend aitab päriselt tööd teha

Kui kriitilised teadmised on välja selgitatud, tekib järgmine küsimus: kuidas need talletada nii, et neist oleks ka tegelikult kasu?

Üks võimalus on kasutada standardseid tööprotseduuride juhendeid ehk SOP-e (Standard Operating Procedure). Nende eesmärk on kirjeldada kokkulepitud tööviisi nii, et vajalikud tegevused oleksid arusaadavad ja korratavad ka siis, kui tööd teeb teine inimene.

Juhendite puhul on määrav nende praktiline kasutatavus. Ei ole mõtet koostada pikki ja keerulisi dokumente, millest töötajal on raske vajalikku infot leida. Juhend peaks olema lihtsas keeles, selge ülesehitusega ja võimalusel visuaalne. Mõne tegevuse kirjeldamiseks sobib kontrollnimekiri, teise puhul võib paremini toimida lühike õppevideo või piltidega juhis.

Oluline on ka materjali usaldusväärsuse küsimuse. Kui töötajad on kogenud, et juhendid ei vasta tegelikule töökorraldusele või nende ettepanekutega ei arvestata, ei pruugi nad olemasolevaid materjale kasutada.

Seetõttu ei piisa üksnes sellest, et juhend on olemas. See peab vastama tegelikule tööle ning töötajatel peab olema võimalus selle täiendamises kaasa rääkida.

Hea kontrollküsimus on lihtne: kas kolleeg, kes seda tegevust tavaliselt ei tee, suudab olemasoleva juhendi abil töö õigesti ära teha?

Kui vastus on eitav, vajab juhend või teadmiste üleandmise viis täiendamist.

Töötaja lahkumine ei tohiks olla teadmiste üleandmise alguspunkt

Töötaja lahkumisel keskendutakse sageli viimaste tööülesannete lõpetamisele, dokumentide korrastamisele ja uuele inimesele üleandmisele. Ent kui oluline teadmine on aastate jooksul kogunenud ainult lahkuva töötaja kätte, võib mõnest nädalast selle edasiandmiseks väheks jääda.

Mis saab aga keerulisemas olukorras, kui töötaja lahkumine ei toimu heades suhetes või inimene ei ole enam motiveeritud oma teadmisi jagama?

Sellises olukorras võib ettevõte avastada, et tema toimimine sõltub inimese koostöövalmidusest, millele ei saa enam kindel olla.

Liigne sõltuvus üksikutest inimestest võib piirata ka juhtide otsustusvabadust. Kui ettevõte ei suuda kriitilist rolli asendada, võib vajalike muudatuste tegemine muutuda keeruliseks.

Seetõttu tuleks teadmiste üleandmist käsitleda pideva tegevusena, mitte üksnes töötaja lahkumisega seotud protseduurina.

Sama oluline on uue töötaja sisseelamine. Tasub kasutada läbimõeldud sisseelamisplaane, kus on selgelt kirjas vajalikud kontaktid, töövahendid, protsessid, kohtumised ja teadmised, mille töötaja peab eri etappides omandama.

See aitab vähendada juhuslikkust ning võimaldab nii töötajal kui ka juhil jälgida, kuidas iseseisvaks tööks vajalik valmisolek kujuneb.

Teadmiste jagamise kultuur algab juhtimisest

Isegi hästi kirjeldatud protsessidest ja kaasaegsetest tööriistadest ei piisa, kui ettevõtte igapäevane juhtimine teadmiste jagamist ei toeta.

Kui töötajalt oodatakse üksnes kiiret tulemust, kuid kogemuste jagamiseks, juhendite täiendamiseks või kolleegide õpetamiseks aega ei anta, jääb teadmusjuhtimine paratamatult tagaplaanile.

Teadmiste juhtimine on seoses õppimise ja arengukultuuriga. On oluline liikuda mõtteviisilt, kus väärtustatakse kõike teadmist, selleni, kus väärtustatakse ka õppimist, küsimist ja kogemuste jagamist. See tähendab, et teadmiste jagamine peab olema osa tavapärasest tööst.

Näiteks võib meeskonnakoosolekul võtta regulaarselt vaatluse alla ühe tööprotsessi: kuidas seda praegu tehakse, millised probleemid on ilmnenud, mida on kogemustest õpitud ja mida võiks edaspidi teisiti teha.

Üheks võimaluseks on ka regulaarsed kogemuste jagamise kohtumised, kus mõne valdkonna tugev spetsialist tutvustab teistele oma töövõtteid ja praktilisi lahendusi.

Sellised tegevused aitavad muuta teadmiste jagamise loomulikuks koostöö osaks, mitte eraldi administratiivseks kohustuseks.

Teadmiste juhtimine ei ole projekt, mille saab lõppenuks kuulutada

Teadmiste juhtimise puhul ei saa piirduda sellega, et protsessid on kord kaardistatud, juhendid koostatud ja töötajatele edastatud. Töökorraldus, inimesed, tehnoloogia ja ettevõtte vajadused muutuvad pidevalt. Seetõttu peab muutuma ka viis, kuidas teadmisi talletatakse ja jagatakse.

Uue tööviisi tutvustamine ei tähenda veel selle juurutamist. Inimestel peab olema võimalus uut lahendust proovida, saada tagasisidet ja harjutada, kuni sellest kujuneb igapäevane praktika.

Ka juhtide roll ei lõpe juhendite kinnitamisega. Nad peavad jälgima, kas kokkulepitud tööviisid tegelikult toimivad, milliseid takistusi inimesed kogevad ning mida tuleks muuta.

Teadmiste juhtimise edukust ei näita koostatud juhendite arv, vaid see, kas inimesed saavad vajalikud teadmised õigel ajal kätte ja suudavad neid oma töös kasutada.

Millest alustada juba järgmisel nädalal?

Teadmiste juhtimise parandamine ei eelda tingimata uut tarkvara ega suurt organisatsiooniülest projekti.

Alustuseks võiks iga juht valida ühe kriitilise tööprotsessi, mille toimimine sõltub praegu liigselt ühest inimesest. Seejärel tasub koos töö tegijaga kaardistada peamised tegevused, vajalikud teadmised ja võimalikud riskikohad.

Järgmine samm on kontrollida, kas keegi teine suudab olemasoleva info põhjal sama tööd teha. Selline praktiline katsetus toob sageli kiiresti välja, millised olulised teadmised on seni jäänud jagamata.

Juhtidel tasub tegutseda ka vastupidiselt ja anda mõni enda tavapärane, väikese riskiga ülesanne kolleegile ning jälgida, milliseid täiendavaid selgitusi selle tegemiseks vaja läheb.

See aitab mõista, kui palju igapäevaseid teadmisi ja kokkuleppeid peetakse enesestmõistetavaks, kuigi teistele ei pruugi need sugugi teada olla.

Teadmiste juhtimise eesmärk ei ole muuta iga töötajat hõlpsasti asendatavaks. Eesmärk on luua organisatsioon, kus inimeste kogemused ja oskused ei jää üksikute inimeste kätte, vaid toetavad kogu meeskonna võimekust ja ettevõtte järjepidevat arengut.

Kui vajalik teadmine on jagatud, tööviisid selged ja inimesed oskavad üksteist toetada, ei sõltu ettevõtte toimimine enam ühe inimese kohalolekust.

Smartfuli veebinaril „Teadmiste juhtimine: kuidas vältida teadmiste lahkumist koos töötajaga?” arutlesid Smartfuli tegevjuht Helen Pärli, kogenud juht ja arengupartner Reelika Jeferjev ning personalijuht Merle Raamat süvitsi kuidas ettevõtte jaoks olulisi teadmisi ära tunda, talletada ja igapäevases töös kasutada. Veebinari saad kuulata siin.