Amservi kogemuslugu: Kuidas viia kliendikeskne mõtteviis igapäevasesse töösse?

Toyota müügi- ja klienditeenindusnõuete muutus tähendas Amservile vajadust korraldada ümber oma müügi- ja kliendihaldustegevus. Protsessid ja vastutus olid ettevõttes juba kaardistatud, kuid muudatuste rakendamine kõigis esindustes vajas täiendavat tuge. Selleks kaasas Amserv Smartfuli interim-kasvupartneri Reelika Jeferjevi, kelle roll kasvas koolitajast ja nõustajast meeskonna sees tegutsevaks muutuste juhiks.

Koostöö keskmes oli küsimus: kuidas aidata inimestel mõista uute tegevuste eesmärki ja kujundada tööviise, mis toetavad kliendisuhet tervikuna?

Uued nõuded eeldasid muutust ka mõtteviisis

Amservi tegevjuhi ja juhatuse liikme Rene Vareki sõnul tuli seni müügile suunatud tegevused ümber mõtestada tulemuslikuks kliendihalduseks. See puudutas nii töökorraldust kui ka inimeste suhtumist. Uude fookusesse oli vaja seada töötajate isiklike eesmärkide ja ettevõtte eesmärkide ühisosa.

Ettevõttesisene töögrupp oli teinud ettevalmistused ning kaardistanud protsesside, ülesannete ja vastutuse muudatused. Nende rakendamine üle esinduste võrgustiku nõudis aga rohkem aega ja energiat, kui olemasoleval meeskonnal oli võimalik panustada.

Välise partneri kaasamine sobis ka seetõttu, et töö tegelikku mahtu oli keeruline ette hinnata. Amserv eeldas, et alguses on vaja intensiivsemat panust, hiljem aga eelkõige juhtide toetamist. Püsiva täiskohaga ametikoha loomise asemel võimaldas interim-lahendus kohandada tuge vastavalt muutuse edenemisele.

Lisaks praktilisele abile oodati inimeselt väljastpoolt ettevõtet värsket vaadet, uusi ideid ning müügi- ja kliendihalduse kogemust.

Koolitustest kasvas välja sisuline muutuste juhtimine

Koostöö algas kahe-kolme lühema kohtumisega juhtkonnaga, kus lepiti kokku eesmärgid ja fookus. Seejärel toimusid kliendihaldusega seotud töötajate koolitused ja töötoad.

Töö käigus selgus, et vajalik tugi ulatub koolitamisest kaugemale. Reelika roll laienes ning temast sai sisuline meeskonnaliige, kes aitas kliendikeskse teekonna projekti suunata ja ellu viia.

Amservil on Eestis kuus äriüksust. Esialgsed koolitused ja nõustamine hõlmasid kõiki esindusi, kuid muudatuste rakendamisel keskendus Reelika alguses rohkem Tallinna piirkonna üksustele. Aja jooksul laienes see töö üle Eesti.

Praktikas tähendas koostöö juhtide ja meeskondade toetamist, töö vaatlemist, individuaalseid vestlusi, töötubasid ning klienditeekonna analüüsimist. Reelika aitas märgata ka juhtimis- ja koostööpraktikaid, mis uute põhimõtete rakendamist toetasid või takistasid.

Tema jaoks oli oluline viibida päris töökeskkonnas ja näha, kuidas kokkulepped igapäevaselt toimivad. Nii sai siduda juhtkonna eesmärgid olukordadega, millega inimesed oma töös kokku puutusid.

Mida uus tegevus kliendile annab?

Reelika sõnul kattus tema esialgne hinnang Amservi tunnetusega: kliendikesksust oli vaja tugevdada ja soovitud kliendikogemus järjepidevamalt igapäevatöösse tuua. Koostöö jooksul muutus vaade aga laiemaks.

Kliendikogemust mõjutavad teeninduse kõrval juhtimine, osakondade koostöö, protsessid ja inimeste arusaam oma rollist. Seetõttu sai üheks oluliseks tööks uute tegevuste tähenduse selgitamine.

Töötaja võib teada, millist tegevust temalt oodatakse, kuid vajada selgust selles, miks see on oluline ja millist väärtust see kliendile loob. Selle seose mõistmine aitab uusi tööviise ka sisuliselt omaks võtta.

„Hoiakut ei saa korraldusena anda,“ ütleb Reelika.

Juhtide ülesanne oli aidata uusi tööviise järjepidevalt kinnistada: selgitada eesmärke, märgata käitumist ja anda tagasisidet. Koostöö käigus sai ka selgemaks, et inimeste valmisolek ja arengutempo olid erinevad. See nõudis lähenemise kohandamist nii Reelikalt kui ka Amservi juhtidelt.

Poole aastaga Baltikumi esiotsa sekka

Rene sõnul jõudis kliendikeskse teekonna põhiidee mitmete kolleegideni ning muutus kajastus ka Toyota Balticu mõõdikutes, mis näitavad kliendikeskse teekonna tegevusi ja tulemusi. Poole aastaga tõusis Amserv nende näitajate põhjal Baltikumi esiotsa sekka. Rene sõnul on mõnel kuul viie parima esinduse hulgas olnud kaks-kolm Amservi esindust.

Samas ei pea Amserv muutust lõpetatuks. Uute kliendihalduse põhimõtete omaksvõtt ja hoiakute kujunemine on jätkuv töö, mis nõuab rohkem aega kui protsesside muutmine.

Reelika vaatest oli oluline tulemus ka see, et kliendikesksust mõjutavad mustrid muutusid organisatsioonis nähtavamaks. Nende üle sai teadlikumalt arutada ja otsustada, mida säilitada ning mida muuta.

Amserv hindas Reelika puhul tema praktilist müügi- ja kliendihalduse kogemust, juhtimisalaseid teadmisi ning oskust inimestega töötada. Teisest valdkonnast tulnud partner toob sageli uusi mõtteid, energiat ja otsekohest tagasisidet.

Muutuse jätkumine sõltub ettevõtte enda juhtidest

Interim-partneri töö üks eesmärke on aidata ettevõttel kasvatada võimekust muutust ise edasi juhtida. Amservis jätkavad piirkonna- ja müügijuhid mitmeid koostöö jooksul arendatud tegevusi ka pärast Reelika aktiivse rolli lõppu.

Reelika sõnul saab väline partner aidata olukorda mõista, luua struktuuri ja toetada rakendamist, kuid edasine vastutus peab jääma organisatsiooni sisse. Juhtidel tuleb hoida teemat fookuses ning töötajatel võtta vastutus oma arengu ja tööviiside eest.

Rene toob protsessi õppetunnina esile ettevalmistuse ja selgitamise tähtsuse. Muutuse alustamisel tuleb põhjalikult läbi mõelda, kuidas selle vajadust inimestele avada, ning olla valmis korduvateks selgitusteks. Samuti peab juhtkond suutma teha otsuseid olukordades, kus valmisolek muutusega kaasa tulla on erinev.

Millal tasub interim-kasvupartner kaasata?

Amservi kogemus näitab, et selline koostöö sobib ettevõttele, kus muutuse suund on teada, kuid selle elluviimiseks napib aega, kogemust või juhtide toetamise võimekust. Eriti siis, kui vajadus on ajutine või töö maht kujuneb alles protsessi käigus.

Reelika sõnul tasub tähelepanu pöörata olukorrale, kus eesmärgid on paigas, inimesi on koolitatud ja teemasid korduvalt arutatud, kuid soovitud muutust ei teki või see ei püsi. Siis on vaja mõista, mis takistab kokkulepete jõudmist igapäevasesse töösse.

Koostöö eeldab juhtkonna toetust, ligipääsu inimestele ja infole ning valmisolekut nähtu põhjal tegutseda. Amservis võimaldas see Reelikal ühendada välise vaate praktilise tööga meeskonna sees ning toetada muutust, mille edasi juhtimine jääb uute tööriistad, omandatud teadmiste ja selgelt juhitud ootuste ning vastutuse võtmisega ettevõtte enda kätte.

Interim kasvupartneri ehk muudatuste juhi rolli kohta leiad rohkem infot siit. Kui vajad täiendavat tuge töötajate arendamisel ja koolitusprogrammide elluviimisel, siis kaasa ajutine koolitusjuht.